セミナー情報（人事） | 株式会社サティス

人事評価制度を導入したいが効果あるのか不安

人事評価制度を導入したが業績上がらない

人事評価制度を導入したが社員のモチベーションが上がらない

とお悩みの経営者へ！

人事評価制度を活用して

業績を向上させることにより

会社を幸福にする方法を

お伝えします

以下に改善事例を紹介します

※

紹介した改善事例のより詳しい内容はセミナー案内の末尾で説明しています

コンサルティング・テーマ

強化商品を絞り込み、その商品の販売を徹底的に強化する
顧客小売店で商品が売れるため、ＰＯＰその他販促品を用意し、売れる売場づくりを提案する
営業パーソンの顧客訪問頻度をアップする
人事評価制度の導入による公正な人事評価による賃金の決定

実施後の効果

強化商品の販売が飛躍的に伸び、コンサルティング実施時、年商４億、営業利益マイナス２千万円であったのが、１年後には年商６億円、営業利益２,６００万円にⅤ字回復し、さらに３年目には年商９億３千万円、営業利益８千万円になった。

コンサルティング・テーマ

中間管理職その他人材の育成制度の整備
組織の役割の明確化と組織運営の推進
人事評価制度の導入による公正な人事評価による賃金の決定

実施後の効果

もともとあったビジネスモデルが有効に機能するようになり、人員が増加しても組織が混乱することなく、中間管理職その他の人材が順調に成長したため、コンサル実施当初は年商８億円、営業利益３００万円であった業績が、５年後には年商２６億円、営業利益３億１千万円の会社に成長した。さらに、管理職全員の年収が１０００万円を超えた。

コンサルティング・テーマ

収益性の向上を実現するため、次のテーマを重点にコンサルティングを行った

工事の工程管理、予算管理の強化による個別工事の黒字化の徹底
購買・下請け管理担当の専任者を置くことによるコストダウンの徹底
他社を上回る短納期化の実施による差別化戦略の推進
人事評価制度の導入による公正な人事評価による賃金の決定

実施後の効果

同社は収益性が低く、ここ最近毎年、営業利益が対売上高比率０．８％を超える事がなかった。コンサルティング開始時、６０億円であった年商が、３年後には９０億円になり、実施１年後で売上高対営業利益率が１.４％（営業利益１億円）、２年後には１.８％（同１億４千万円）、３年後には２％（同１億８千万円）と、年々、業績が向上した。

講師紹介

中小企業を幸福にする請負人

（株）サティス

代表取締役

梅津　政記

中小企業診断士

神戸大学法学部卒

これまでの経営指導の中で得た、経営者も社員も「幸福にならなければ働いている意味がない！」という信念のもと、「人事評価制度を活用した業績向上法」のノウハウを創り上げる。

長年、債務超過に苦しむ会社が１年でV字回復し、３年後に８０００万円の営業利益を出した事例、社員数数名の小規模企業が５年で年商３倍、営業利益１００倍になり、管理職全員の年収が　１０００万円を超えた事例、その他数多くの成功事例を積み重ねている。

大学卒業後、進学塾に就職、必死になって勉強を教えるが、生徒の成績が伸びないという厳しい現実に直面する。２～３年のスランプの後、開き直り、答えを言わない授業を始める。するとその方式で、生徒の成績が驚くほど伸びる。当時一教室を任されていたが、一流の進学中学、進学高校に多数合格し、２０名の生徒数が１年後には１１０名まで急増。その時、分かったことは、「人間、人から教えられても成長しない、答えは自分の頭で考えて初めて成長できる！」

その後、大手経営コンサルタント会社に転職。

ところが、成績はいつも最下位、２度目の挫折を味わう。全然成果を出せず、クライアントからすぐに契約を切られることが続いた。一生懸命教えようと背伸びをし、しかも社長とだけコンサルをした結果、絵に描いた餅に終わってしまったことが原因であった。

その時、塾と同じ失敗をしたことに気づく。

「幸福にならなければ働いている意味がない！」と経営者のみならず、社員全員が思うところです。全社員が経営に参画し、「自ら考え、自ら実行し、成果を出す！」、これが働く者にとっての一番のやり甲斐、達成感、幸福感ではないでしょうか。

この考えをもとに「答えは言わない、自ら考え答えを出す」社員参加型の「人事評価制度を活用した業績向上法」を創り出し、現在、数多くの成功例を生み出している。

幸福にならなければ

働いている意味がない！

ところで、働く者にとって幸福とは何でしょか？

私は、次の２つが実現できれば、仕事のやり甲斐、達成感、幸福感が得られると考えています。

①安心して食べていけること

②仕事が楽しめること

「安心して食べていく」ためには、会社の業績が継続的に向上していることが必要です。業績が下降している状況では、将来への不安ばかりが募ります。

さらに、「安心して食べていく」ためには、業績が向上して得た給料・賞与の原資を公正・明確なルールでもって社員に分配する人事評価制度の存在が必要不可欠です。

また、働く者にとって「仕事が楽しめる」とは、何事にも積極的にチャレンジできる社風のもと、経営者も社員も自ら考え、行動し、成果を出す「自己実現の喜び」ではないでしょうか。

人事評価制度の目的とは？

ところで、人事評価表は、次のような会社の根幹にかかわる極めて重要な経営課題を実現するための経営ツールです。

経営理念、経営戦略の浸透・実行

社員の賃金・昇進・昇格決定

業績目標の達成

個々の社員の教育テーマの明確化

このように、人事評価表は会社経営のバックボーンになる重要なツールです。人事評価表が社員に理解され浸透すれば、これを通して会社の経営戦略を早期に徹底させ、業績を向上させることができます。

以上の考えに基づく経営ノウハウが

「人事評価制度を活用した業績向上法」であり

「会社を幸福にする経営」として

体系化しました

「会社を幸福にする経営」体系図

働く者にとっての幸福

安心して食べていける

仕事が楽しめる

自己実現の喜び

業績が継続的に向上している

公正・明瞭な分配のルール

勝てる場の創造と実践

人事評価制度

内発的動機づけによる

モチベーションアップ

このセミナーでは、

２５年のコンサルティング経験から

得た経営ノウハウ

人事評価制度を活用した業績向上法

（会社を幸福にする経営）

を皆様にお伝えします。

①

人事評価制度を活用し業績を上げる！

明確な人事評価制度がなければ社員が納得しない時代
人事評価制度は経営のバックボーン

②

勝てる場の創造と人事評価・賃金制度の反映

「勝てる場」の創造法
社員参加型プロジェクトで仕事の理解度と社員のモチベーションを高める
「勝てる場の創造」と人事評価制度への反映

③

人事評価を賃金に反映させ社員のモチベーションを高める！

総額人件費コントロールができる給与・賞与の決定法
職種別人事評価制度で経営戦略を浸透させる

④

人事評価制度の目的は経営者や社員が幸福になること！

社員の成長と幸福の視点
会社を幸福にする経営を実現する！

開催日時

令和４年３月２４日（木）

DAY1：

１３：３０～１６：３０

令和４年３月２８日（月）

DAY2：

１３：３０～１６：３０

令和４年３月２９日（火）

DAY3：

１３：３０～１６：３０

令和４年３月３０日（水）

DAY４：

１３：３０～１６：３０

対象者

中小企業の社長

セミナーの内容は経営者向けになっています。

参加費用

無料

申込期限

お申し込みは開催日の前日までに終了して頂きますようお願い致します。

セミナーお申込みはこちら＞＞

冒頭で紹介をした3つの事例のより詳細な改善内容を記載します。

経営診断による課題の抽出

主力商品を１商品のみに頼っていた同社は、最盛期には年商が８億円に達していたが、同商品が急激に落ち込み、年商は半減し赤字が累積したため、債務超過に陥っていた。

経営は非常に厳しい状況であったが、取り扱い商品を診断すると、落ち込んだ主力商品以外に、商品コンセプトが明確で差別化された商品があり、同商品の販売を徹底的に強化すれば売上・粗利益の回復は可能と判断した。

コンサルティング・テーマ

強化商品を絞り込み、その商品の販売を徹底的に強化する
顧客小売店で商品が売れるため、ＰＯＰその他販促品を用意し、売れる売場づくりを提案する
営業パーソンの顧客訪問頻度をアップする

実施の具体策

ＰＯＰ等の店頭販促物を作成する専属担当を設置、ＰＯＰ作成研修などを行い販促物作成力を強化した
営業の業務内容を分析し、営業本来の訪問業務に徹底できるよう、他部門に業務を一部移管した
営業の提案力強化のため、「売れる売り場事例集」を作成し、それをもとに顧客先で提案を行った
各部門のアクションプランを計画にし、毎月のＰＤＣＡ会議で同プランの実行を徹底した
人事評価制度の導入による公平な賃金決定システムを導入した

実施後の効果

強化商品の販売が飛躍的に伸び、コンサルティング実施時、年商４億、営業利益マイナス２千万円であったのが、１年後には年商６億円、営業利益２,６００万円にⅤ字回復し、さらに２年目には年商９億３千万円、営業利益８千万円になった。

経営診断による課題の抽出

同社は、得意先顧客との密着力および強い信頼関係の構築をベースとする営業力と、内装解体工事から発生する建設廃棄物の徹底分別というビジネスモデルはできていたが、人材育成の仕組みがなく、入社社員の早期退職や各社員の個人商店的な動きで組織としてのまとまりを欠いていた。

その結果、コンサルティング前は年商６億７千万円、経常利益１万円という業績にとどまっていた。

コンサルティング・テーマ

中間管理職その他人材の育成制度の整備
組織の役割の明確化と組織運営の推進
人事評価制度の導入による公正な人事評価による賃金の決定

実施の具体策

人材の育成、組織運営の強化を行うために、同社の「勝てる場」を明確にした上で経営計画を作成し、部門別に経営計画実行のためのアクションプランを明確にした。
各部門のアクションプランを実行しＰＤＣＡをまわす事により組織運営を推進し、組織の役割を明確にした。
人材育成の仕組みづくりとして、各部門の業務マニュアルを作成するとともに、中間管理職研修を１年間行い、中間管理職を軸とする人材育成を行った。中途入社社員に関しては、中間管理職をブラザーとし業務マニュアルに基づく指導を行った結果、社員の退職がゼロとなった。
以上の諸施策を反映した人事評価制度を導入し、会社の方針を理解し一生懸命頑張った社員が報われる賃金制度になった。

実施後の効果

経営診断による課題の抽出

コンサルティング・テーマ

工事の工程管理、予算管理の強化による個別工事の黒字化を徹底する
購買、下請け管理担当の専任者を置くことでコストダウンを徹底する
他社を上回る短納期化を実施して、差別化戦略を推進する

実施の具体策

部門別の予算実績管理を徹底して、社員一人一人の計数能力を向上し、会社の現状を客観的に把握してもらった。
工事一件一件の黒字原因と赤字原因を明確化し、その情報を共有した。
購買の新規取引先開拓、相見積もりの徹底、建材情報の収集などによるコストダウンを推進した。
下請け業者の勉強会を実施し、下請けの工程管理を徹底した。その結果として工事の品質向上とコストダウンを実現した。
工程別納期の設定と納期遵守の徹底を進め、短納期化を実現した。

実施後の効果

強化商品の販売が飛躍的に伸び、コンサルティング実施時、年商４億、営業利益マイナス２千万円であったのが、１年後には年商６億円、営業利益２,６００万円にⅤ字回復し、さらに２年目には年商８億円、営業利益５千万円になった。

経営診断による課題の抽出

同業界は、小売り分野で100円ショップやコンビニエンスストアが、卸分野ではアスクルなどの通信販売が台頭しており、業界全体が長年の業績不振に苦しんでいました。同社も赤字が何年も続き、銀行からの借入金は多額に上っていました。売り上げは対前年比2桁ペースで減少を続けていたため、経営は危機的な状況でした。
これを改善するには、これまでの商品構成や店舗形態から脱却し、新たな業態開発による店舗展開や卸売営業形態が必要でした。また、社員の年齢が若く幹部社員が少ないという状況にもあったため、早急に幹部社員を育成する必要もありました。

コンサルティング・テーマ

新たな業態開発によって店舗売上を改善する
仕入れの強化による新商品開発、コストダウンを実施する
中堅社員の教育強化によって幹部候補社員を育成する

実施の具体策

持ってオシャレ、使って便利な高級アウトドア商品、革小物、高級携帯用雑貨を投入することで新業態雑貨店を開発した。
幹部候補社員育成のための計数能力向上研修、バランススコアカード実施研修、モチベーション向上研修を実施した。
仕入れの新規取引先開拓、相見積もりの徹底、既存仕入先との価格交渉を強化してコストダウンを実施した。
人事評価制度を導入することで公平な賃金決定システムを構築した。

実施後の効果

業界全体の低迷によって毎年赤字を出し続け、銀行からの借入金は年商を超えるまでに膨らんでいましたが、業務改善プランを実施したことにより2年後には黒字化を実現。営業キャッシュフローも8千万円を出すまでに業績が回復しました。

経営診断による課題の抽出

コンサルティング前は、４期連続営業利益が赤字であった。経営陣は社長、専務が兄弟で不仲であったため、組織として機能不全状態であった。そのため、会社としての機能を回復させ、人材の育成を図るとともに、「勝てる場」を構築し業績改善のためのビジネスモデルを構築する事が急務であった。

コンサルティング・テーマ

業績改善のためのビジネスモデルの構築
経営陣の相互協力体制の構築と組織運営の推進
中間管理職の育成

実施の具体策

同社の施設は、ガソリンスタンド、整備工場、鈑金工場が１つの場所に集結しており、近隣のライバル他社では、そのような１か所に集中する設備はなかった。このような強みである総合力を活かしたビジネスモデルを構築し、会員制度でお客様に利点を提供し、ワンストップでサービスを供給できる体制を推進した。
経営陣の相互協力を進めるため、お互いの役割分担を明確にし組織運営を行った。また、各部門の中間管理職をリーダーとする部門別会議体制を構築し、中間管理職を育成した。
上記の活動を実効あるものとするために、月々の予実績管理を徹底させた。
以上の結果、各部門の生産性が向上した。特に、鈑金部門の生産性が向上し、部門の粗利益が月平均１５０万円から２３０万円に改善した

実施後の効果

コンサルティング実施時は経常利益が８百万円の赤字であったが、１年目で３百万円の黒字経営に転換でき、その後も７年連続黒字経営が続いている。

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